Infosys公司携手飞利浦改革共享服务中心

发布时间：2020-02-11 05:46:34 阅读：次来源：头纱厂家

2007年，飞利浦公司在对9家全球业务流程外包(BPO)厂商完成了全面的尽职调查和能力评估工作后，选择 Infosys 公司作为收购并运营其共享服务中心(SSC)的厂商。在随后的两年运营过程中，Infosys 通过对流程自动化和基于交易的定价模型的实施、充分利用“best-shore location(最佳外包服务地点)”策略、降低员工的流失率等措施，为飞利浦带来了进一步的业务增值。目前，Infosys 有1400名正式员工负责为飞利浦公司管理其复杂的金融和财务(F&A)流程以及采购业务的各部分流程。

客户简介

飞利浦公司是世界上最大的医疗保健、照明、消费类产品和服务提供商之一。公司在28个国家设立了自己的制造厂，在150个国家设立销售机构。2008年公司的收入达到260亿欧元。公司在全球拥有120,000名员工。

业务挑战

在2002年到2007年期间，飞利浦公司在波兰、印度和泰国分别建立了三个SSC，其目的是以最高的成本效益和最有效的方式处理金融和财务(F&A)业务以及采购业务。这三个中心负责为飞利浦分布在全球的400个业务报告单位提供服务，覆盖16个不同的 SAP 服务器实例。

在4年的时间里，飞利浦公司通过劳动套利节省了大量成本，并在标准化和自动化方面取得了极大的进步。

但是，SSC 遇到了下列几方面的重大挑战：

· 缺乏技术知识来推动进一步的流程改进和创新项目

· 成本结构不完善，无法快速应对产量或宏观经济的变化，如生活成本或汇率的变动等

· 缺乏长期的职业规划，致使SSC 的员工感到游离在飞利浦核心机构之外

· 重组存在着极高的潜在成本风险

· 实现服务优势增值的难度较大

为了应对这些挑战，实现商业价值，飞利浦决定出售这些 SSC 并将这些中心的运营工作外包给合适的业务流程外包(BPO)服务供应商。在经过全面的尽职调查和能力评估之后，飞利浦公司选中 Infosys 公司来收购并运营这三个 SSC。

这次合作的目标可明确地归纳为：

· 通过不断的成本降低和基于交易的定价模式达到成本的最优化

· 将更多的流程转移到海外，以创造更大的价值

· 通过更广泛的服务交付足迹增加企业的灵活性

· 通过标准化和自动化推动流程的商品化

· 通过更强大的支持功能和技术提高服务的等级

· 通过增加和强化职业发展机遇提高员工敬业度

Infosys公司的解决方案

对于Infosys来说，这次与飞利浦的合作十分特殊，因为必须要接管分布于三个不同国家的1400名正式员工。此外，与第一代离岸合作不同，飞利浦已经通过劳动套利和集中化管理实现了很大的收益。因此，Infosys的工作重点在于确保实现平稳的服务过渡，并通过提供改革方案为飞利浦带来业务增值。

下面列出了 Infosys 解决方案的几个要点：

SSC 的有效整合

SSC 与 Infosys 的整合是一个重要的步骤。Infosys 与飞利浦公司共同对员工进行了有重点、有针对性的宣传，消除了他们对收购担忧，同时向他们通报了与调整整合策略相关的信息。

例如，由于之前Infosys 在波兰和泰国的业务很少，Infosys借合作机会在这两个国家进开展了品牌推广活动。Infosys 对 SSC 的员工进行了 Infosys 人力资源政策培训，向他们提供各种在线人力资源工具，组织讨论会让他们与企业高管展开直接对话。

2 | Infosys – 制造业

合理的治理框架

为了实现这次合作的目标，双方分别派出代表，在战略、战术和运营等层面上构建了治理模型。治理框架由一套来自双方的严格的关键绩效指标(KPI)作为支持，重点放在持续的服务交付、改革计划以及扩展范围的机遇等方面。由飞利浦保留下来的共享服务机构 - 金融共享业务服务(SBSF)- 制订了一个独特的治理结构。作为飞利浦公司的前端机构，SBSF负责管理与 Infosys 的外包合作关系。具体框架如下图所示：

报告框架

在合作伙伴关系的早期阶段，Infosys 和飞利浦公司都意识到需要建立一个强有力的报告框架以对业绩进行衡量和监督。Infosys 实现了报告框架的自动化，为飞利浦的报告单位部署了一个服务级别管理综合信息仪表板系统。该系统能够针对所服务的400个不同单位提供详细的服务等级信息。仪表板系统还能够反映出不同单位之间的关系。这些关系能够以有效的汇总方式帮助使用者了解跨地区、跨业务、甚至是飞利浦在全球范围的服务等级情况。

进行有效交付管理的工具

由于这些中心分布在不同地区，使得服务交付变得十分负责，Infosys为此采用了大量工作流程工具来提升可见性并简化运营过程。例如，Infosys 采用了自主研发的工具–卓越运营管理系统(OEMS)，对工作项目进行基于工作流程的管理。

人力资源解决方案

从飞利浦调动到 Infosys 公司的员工现在有了更为广阔的职业生涯发展机遇，因为他们已经成为了一家领先的 BPO 公司的成员。他们可以选择参与其他的客户项目，在 Infosys 公司内部追寻其他的发展机遇。Infosys 通过一个内部岗位空缺发布流程为员工提供重要支持部门 - 如质量和培训、服务设计和实施、卓越中心(CoE)、销售和市场营销、客户关系和改革等部门 - 的岗位空缺信息。

Infosys公司人员管理策略的重点是招聘、开发并留住市场上最好的人才。目前，公司通过多个制度对在质量、客户满意度、团队贡献、流程改进等方面取得成就的员工进行奖励和表彰。考虑到 BPO 行业存在员工流失量大、人员招聘时间长等问题，Infosys 制定了一项前期招聘策略，其优势在于可根据运营情况进行预警。

改革项目

这是飞利浦外包政策以及 Infosys 价值主张的一个重要组成部分。飞利浦公司在决定采取外包政策之前，已经沿着改革的道路开始了全球化、流程改进、范围扩展等进程。与 Infosys 的合作伙伴关系只不过是飞利浦公司将企业的运营提升到改革道路上一个新高度的一种手段，如图1所示。

成立了一个联合创新委员会，加速以创新和自动化为基础的改革过程。这个委员会协助来自飞利浦公司和 Infosys公司的流程操作人员进行深入的交流。该委员会还负责孵化并支持以创新为基础的项目，这些项目必须是通过在效率、业务功能性和交付模式上的改进从而能够将重点放在价值的创造上面。

Infosys 推动改革的力量：

a. 自动化：飞利浦的一个关键目标是充分利用支持技术。Infosys 为飞利浦的 F&A 和采购运营制订了非常详细的改革路线图这个充分利用了 Infosys 的 F&A套件

和采购工具。Infosys 和飞利浦以投资和变革管理等优先目标为基础，共同对改革路线图的实施情况进行监督。

b. 在整个 SSC 中提高标准化程度：目前，Infosys正在实施一项计划，旨在进一步实现三个中心的流程标准化。考虑到此次合作的规模和范围，这是一项非常复杂的行动，但也是实现飞利浦的流程商品化目标，实现自动化并将工作向成本更低的地区转移的重要一步。

c. 对范围的充分利用：双方正在共同努力以确保范围的符合性(即所有的业务单位和地区都涵盖在一个事先确定的工作范围之内)并扩展到新的服务领域(如基于规则的控制、物流索赔处理、IFRS *趋同等)以便能够让范围经济得到完全的发挥。

为了推动和鼓励改革，建立了创新项目收益分享机制，并在近期实施了基于交易的定价机制。

所实现的商业价值

Infosys 实现了收购时所制订的目标。方案仍然在继续进行当中，以确保不断改进和进一步实现飞利浦的收益。

* 国际财务报告准则(IFRS)

基于交易的定价

基于交易的定价方法是对飞利浦和 Infosys 公司所建立的合作伙伴关系的一个真实见证。尽管 Infosys 在签订合约的时候提供了一个总体的交易价格框架，双方团队仍然在2008年密切合作并于2009年1月实施了一个有时限的基于交易的定价机制。这一机制促进了生产率的提升和改革计划的制订。飞利浦公司从可变成本模式中获得了益处，特别是在当前全球经济衰退导致产量出现下降的时候。另一方面，这也极大激励了 Infosys 在其交付模式上进行创新。

进一步利用“best shore location(最佳外包服务地点)”模式

为了帮助飞利浦节省额外的成本并进一步将流程进行整合，Infosys 已经将更多的工作从位于波兰和泰国的地区性中心转移到位于印度和中国的全球性枢纽当中。Infosys 已经在(巴西)Bello Horizonte 启用了一个新的中心以便支持飞利浦在巴西的业务。Infosys 正继续专注于这类行动并于2009年制订了一个积极的过渡计划。为了充分发挥成本效益最高的服务交付地点的优势，目前正在使用语言中和技术降低流程对语言的依赖。

提高企业的灵活性

Infosys 可以提供强大的能力以整合新的收购，或者消除对援助的依赖。基于交易的定价机制让飞利浦公司有能力按照要求改变生产量。依靠强大的交付能力， Infosys 为飞利浦公司提供了更多的备选方案，以便轻松地提高或者降低产量并向新的服务领域延伸。根据成本、技能、以及其他与服务相关的因素可以使用最为理想的交付地点。还制订了一项业务持续性计划，以便能够将位于印度和中国的新地点作为后备地点使用。

减少员工的流失

正如下图(图2)中罗兹中心的员工数量所显示的那样，流失率从2008年到2009年间有了很大的降低。虽然目前的经济环境是造成员工流失率低的最主要原因，但是在过去的9个月中，我们确实看到由于在解决方案设计、卓越中心、市场营销展示、新客户合作关系的建立等不同的工作领域中有了新的发展可能供员工选择，他们明显地更为投入，也更为积极。